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一个企业最大的突破，是企业家心智模式的突破，更是企业家本人瓶颈的突破！

孙振耀  

“我做管理这么多年来，对管理有三个非常坚强的信念：

1.管理是永远的蓝海。我相信管理是一种可以为企业创造持续效益的行为，或者是工作，或者是一个活动。

2.管理是一项系统工程。管理要解决的是整个组织的问题，不是个人的问题，是围绕着“我们”而展开的，不是围绕着“我”，它解决的是人与事、过程和结果，只有注意到这个系统工程里面的元素，同时调整整个管理的作用，才有可能达到目标。

3.管理是一件关注过程的事情。你需要时间、毅力才看到成效。”

孙振耀，前惠普（HP）全球副总裁，兼中国区总裁。1982年加入惠普公司，1999年被任命为惠普公司大中华区计算机系统事业部总经理，2002年出任惠普全球副总裁、中国区总裁。从一名普通的工程师、销售人员，到部门经理，再到统帅中国惠普的总裁，孙振耀在惠普25年的成功管理实践，开创了惠普商学院，将世界级企业的先进管理理念引进中国市场并成功本土化。

他曾任多家民营企业一把手职位：

· 海辉软件(国际)集团董事长，带领公司成为中国第一家登陆纳斯达克的IT外包服务公司；

· ATA公司总裁，中国智能化考试服务的创始者，中国最大的考试和教育服务供应商；

· 创办及优教育科技公司，聚焦中国民营企业组织能力构建服务。

孙振耀多年来致力于民营企业一把手原生管理能力突破、组织能力建设，打造战略落地能力，对民营企业家有深刻洞察。专长于教练民营企业家一把手的职业化，同时兼备把公司“0”做到“1”，从“1”做到“1000”的方法论和实操。

管理，是所有公司绕不开的话题，它可以大象无形，又可以细致入微，管理者应该如何跳出画面看画，又能让执行力贯穿到毛细血管的终端呢？

管理是永远的蓝海

要相信管理是永远的蓝海，意味着你要相信你把组织能力打造好，是绝对可以产生效益的。

大企业有它自然形成的从市场的信息到整理总结形成战略的过程，它有一套组织结构在做这个事，所以他不太容易会躁动。但是中小民企非常受老板的一个人的意志的影响，或者是他的想法的影响。例如老板可能今天出去听了一个演讲，听某人讲了一件非常伟大的事情，他发现说我们应该这样干。

现在媒体发达了，造成一种现象就是知识过剩，本来老板可能只知道一件事：买卖。但现在还有平台模式、烧钱模式、风口模式、线上线下、大数据等等，一个中小民企的老板，当他听信所有的伟大的思想家时，你说怎么办？他不知道怎么办。

所以管理的终极目标是什么？为什么要做管理？

管理的终极目标就是打造一个高效跟齐心的团队。

现在有一个最大的误区，很多公司创始人找人、找钱、找方向，在这个过程当中他会想，我把这三件事干了之后，是不是可以找职业经理人来做管理了，我把握方向就好了。

这是一个投资观念，而不是一个经营管理观念。如果说今天管理者就像投资者，公司能成功吗？ 你的孩子让别人养大是怎么一回事，所以一家企业它的组织能力的发展永远是从老板自身先开始的，老板自身很多的行为会极大地影响整个团队对管理上的各种思想以及作为。

任何伟大的想法，最终是要团队去落地，因为管理是围绕着“我们”展开的，管理不是围绕着“我”展开的，老板一个人去学是没意义的，因为管理要干的事是这个团队来干的。

管理是一项系统工程

管理不是一个只有人力资源、找人、利益分配、精力的问题，管理这个系统工程，把它讲得深入一点，就是先梳理好商业模式、战略、组织能力三者关系，因为这三个元素有非常强的相互依赖的关系。

打造组织能力的前提，要很清楚采取的是哪种战略，而这个战略又跟前面商业模式是配套的。

一般的企业如果说要转型是什么概念？如果是在商业模式去动手改变的话，那才是真正的转型，如果是战略的话，则不是转型，是手段的变化。但如果是商业模式的变化，其实它应该是一个新的公司开始，否则它只是在战略上的变化而已。

这个变革有两个不同的命题：商业模式跟组织能力的变革。所以孙振耀面对中小企业常常跟他们谈，转型是组织能力的变革不是商业模式的变革，不要把你听到的东西都归结为商业模式，这是不对的。

管理是一件关注过程的事

管理是一个系统工程，要回到里面的每一个点同时调整，管理更接近中医而不是西医。西医是有什么病治什么，哪里有病刀就开哪儿，但中医是你的右侧有病可能是你的左侧造成的，也可能是你其他部位和原因造成的，必须把这个东西要梳理好。没有考虑到系统的变革都是伪变革。

管理就是要不怕麻烦，有的时候要给员工特别是基层的员工要画好田字格，不能总研究太宏大的事，管理者田字格没有给员工画好的话，你想要的和员工所做的最后到了不同的方向，他觉得自己很辛苦，然后你还觉得他没有达到你的目标。

越来越多的公司老板去外面上课，运动式的管理就越多，孙振耀把这叫做老鹰抓小鸡的模式。老鹰抓小鸡是怎么抓呢？老鹰就是外面你听到、看到的东西，老母鸡一反应，等到后面的小鸡还没有就定位，母鸡又动了，老鹰抓小鸡的模式就是很典型的民企管理，特别是中国民企对管理的认知，他以为管理就是搞运动，一个一个运动。

这样的结果造成的伤害是很大的，我们让一个公司老板和员工体会这种事情，让他们去玩老鹰抓小鸡，可以发现有几只小鸡是不动的，他不跑，就是摆个姿势而已。为什么不像其他人那样跑？他说跑到那一边等会儿就跑回来了，我干嘛动啊。运动式管理搞多的，员工就疲了，他很容易觉得熬过这几个月就好了，反正又回到原点了。这种管理是不可能有成效的。

所以，管理像锻炼身体，它要坚持，要有习惯，生活习惯好的人不一定有好身体，因为有基因的问题，但是所有身体好的人一定有好的生活习惯。像锻炼身体一样，管理是逐渐看到成效的，不是忽然之间就产生了变化。

当管理成为一个系统工程的话，最后面的那一只小鸡，也会知道自己要怎么动，因为他会有预见性。之所以用老鹰抓小鸡比喻，是当老板发出命令要动的时候，并没有把这个系统同时动起来，只是先动一个，再动第二个，再动第三个，再动第四个，不是整个系统都动起来了，如果老板了解这个系统，他动的时候会把这个系统同时并行调整，所以这个时候每一只小鸡就跟着母鸡最后那只小鸡是一样的，因为跟着母鸡后面的小鸡配额是最好的，越到后面配额是越差的。

如果老板不理解这个系统，他的认知里没有工作量跟时间观念，就会像老鹰抓小鸡里那只老母鸡，他的眼睛只看到前面，一味自己的动作，没有办法感受后面小鸡的状况。

作为一个领导者当然要看到那只老鹰，看到了以后身子要转过来，看到所有的小鸡，而不是说只是针对老鹰。

9月9日，9:30-17:00，

身经百战的企业管理实战派杰出代表孙振耀老师，莅临“思想的格局”三期课堂，为大家带来《如何创建从“团伙”到组织的管理系统》，实操干货，我们不玩虚的。

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课程咨询：小格格 18688794228